供应链与交付 · PMC 补充版

第一章 ① 三种计划的关系

很多厂只有一个计划，于是长期资源问题和当天排产问题混在一起吵。分层才是解法。

车间管理者最该关心的是第三层，但必须提前把产能约束反馈给上层——否则上层按理想产能排，下面天天救火。

第一章 ② 主计划与排产逻辑

排产不是「谁催得急先做谁」，那样做的结果是所有人都在催。

排产的四条基本规则

1. 交期优先：按承诺交期倒排，先到先做。
2. 瓶颈优先：瓶颈工序的排程决定全厂产出，先排瓶颈，其他工序跟着它走。
3. 批量合并：同型号、同颜色、同模具的尽量合并，减少换型。
4. 约束检查：排之前先核产能、物料、模具、人员——四样缺一，排了也白排。

第一章 ③ 插单怎么承接

插单本身不是问题，不评估就答应才是问题。

插单三步评估

1. 算影响：插这一单，会让哪几单延后？延多久？给具体数字。
2. 给选项：① 加班消化；② 挤掉某单（要业务确认）；③ 分批交付；④ 拒绝或延后。
3. 留记录：谁要求插单、承诺了什么、代价是什么——写进插单台账。

还有一条经验：统计一个月的插单数量和原因，把结果发给销售和业务。很多插单的根源是前端承诺随意，数据摆出来，问题就好谈了。

第一章 ④ 计划达成率怎么用

计划达成率是最好用的指标，也是最容易做假的指标。

达成率低的时候先问三个问题

1. 是计划不合理，还是执行不到位？看产能核算是否做过。
2. 损失在哪个环节？用停机柏拉图，是缺料、故障还是换型。
3. 是不是长期问题？连续三天以上，就不是偶发，是能力或资源问题。

第二章 ① ABC 分类管理

库存管理最大的错误，是对所有物料用同样的力度。

ABC 不是固定的：每年重算一次。产品结构变了、价格变了，分类就要跟着变。

第二章 ② 安全库存怎么定

安全库存拍脑袋定的结果只有两种：要么是断货，要么是压货。给个能算的公式。

简化公式

安全库存 = 日均用量 × 采购提前期 × 波动系数
例：日均用 200 件，提前期 7 天，波动系数取 0.5 → 安全库存 = 200 × 7 × 0.5 = 700 件。

第二章 ③ 先进先出怎么落地

先进先出（FIFO）讲了几十年，做不好的厂还是很多，因为靠人记必然出错。

四种落地方式（从弱到强）

第二章 ④ 呆滞料处理

呆滞料是已经花掉的钱。每多放一天，就多一天的管理成本和减值风险。

怎么定义

1. 每月出清单：按库龄筛选（>90 天 / >180 天 / >360 天）。
2. 判责任：订单取消？设计变更？采购过量？预测失误？写明原因。
3. 找出口：代用（其他产品能用吗）→ 退货给供应商 → 转卖 → 报废。
4. 堵源头：这是最关键的一步——针对原因改规则，否则下个月还会有。

第三章 ① 供应商分级

对所有供应商用同一套管理办法，既管不好重点，也累死自己。

第三章 ② 来料检验与免检机制

全检不现实，免检又怕出事。正确的做法是根据供应商表现动态调整检验力度。

动态调整规则

第三章 ③ 供应商改善辅导

换供应商的成本，通常是辅导成本的 5～10 倍。能辅导的别急着换。

辅导四步

1. 带数据去：不良率、不良类型柏拉图、发生批次、你的损失金额。不要带情绪去。
2. 看现场：到供应商现场看工艺和检验，问题多半在他车间里，不在合同里。
3. 定对策：明确改什么、什么时候改、怎么验证。用 8D 或类似格式留档。
4. 跟到底：约定验证期（如连续 3 批），到期复评。不跟踪 = 没辅导。

第三章 ④ 退换货与索赔

索赔不是目的，是让质量成本回到该承担的地方。流程要先讲清楚，出事才不扯皮。

标准流程

1. 留证据：拍照、保留样品、不良标签、批次号——没有证据就没有索赔。
2. 发异常单：24 小时内书面通知（含照片、数量、批次），要求限期回复。
3. 定责任：来料不良 / 过程损坏 / 设计问题，三方确认。
4. 谈补偿：换货、扣款、分摊返工工时。金额写清楚，附计算依据。

第四章 ① 交期承诺怎么给

销售问「这个单什么时候能出」，车间随口答一个日期，这就是延误的起点。

承诺交期必须过三道关

1. 产能关：现有排程下，这个单最早能排到什么时候？
2. 物料关：关键料什么时候到？以采购确认时间为准，不是以期望时间为准。
3. 风险关：有没有新品/换型/设备隐患？加多少缓冲？

第四章 ② 进度可视化

进度看不见，就意味着「大家以为没问题」，直到最后一刻才发现。

三层可视

没有电子看板就用白板 + 磁贴，每两小时更新一次。重要的是公开，不是电子化。

第四章 ③ 交期风险预警

等延误发生了再救，成本是十倍。设几个简单的预警线，问题在早期就暴露。

四道预警线

还要有一条：提前通知客户比事后道歉好一百倍。很多客户关系毁于「到了交期当天才说做不出来」。

第四章 ④ 应急与赶工

赶工是必要的兜底手段，但不能成为常态。这一节讲怎么赶才不崩。

赶工四选一

第五章 ① 仓储布局与动线

仓库乱的根源通常是布局，不是人的习惯。

布局四原则

1. 动线单向：入库 → 存储 → 分拣 → 出库，不交叉、不回头。
2. 高频靠门：出入库频次高的物料放在离通道最近的位置。
3. 重物低放：重件放腰高以下，轻件放上层（省力和安全）。
4. 一物一位：每个物料有唯一货位号，系统位与物理位一致。

第五章 ② 配送上线

让操作工自己去拿料，是把最贵的人时花在最不增值的事上。

1. 统计每个工位每班需要什么料、多少、什么时候需要。
2. 设计固定配送路线与频次（如每 30 分钟一圈）。
3. 做配送容器标准化（统一箱型、定量装）。
4. 线边设定最低/最高库存标识，超出即异常。

第五章 ③ 搬运浪费

搬运是七大浪费里最容易改善、也最容易被忽略的一项。

搬运浪费的五种形态

第五章 ④ 盘点与账实一致

账上有、实际没有——这是计划、采购、生产共同踩坑的起点。

差异处理

1. 盘亏/盘盈都要记录金额和数量，不能只调账。
2. 超过阈值（如 A 类差异 0.5%）必须查原因并写报告。
3. 把差异率纳入仓储考核——只考核不改善，就会变成编数字。

第六章 ① PMC 到底是干什么的

PMC = Production Material Control，生产计划与物料控制。它不是一个「排表的岗位」，而是企业运作的开关——对外代表企业，对内代表客户。

对外代表企业：形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用。
对内代表顾客：督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。
PMC 处在这两头的要冲地段，它往「开启」还是「关闭」的方向走，对企业的成长举足轻重。

四个中心

1. 订单管理中心——所有订单都要在这里排队，等待被正式管理。
2. 生产计划中心——订单只反映客户要求，只有被排成生产计划后才可能实施，这中间要做协调、变更、批合并或分解。
3. 物料控制中心——供不应求时物料是制约环节，是否需要替代、借用，在这里得到最佳解决。
4. 出货管理中心——什么时间出货、能出多少、材积如何、需要多大的货柜，唯有 PMC 最清楚。

两种控制

• 效率控制：在各部门实施生产计划的基础上，安排出最合理、大家最满意的运作方式，提高整体效率，也促进内外部和谐。
• 成本控制：产品是钱，物料是钱的平方。仓库里堆满产品、物料和半成品时，就像积压着现成的钞票，造成双向损失。

第六章 ② 要不要单独设 PMC，怎么组建

PMC 属于边缘性很强的统筹性工作。设不设独立部门，有一个可以算出来的判据。

要不要独立设：看一个比值

参照基准：生产计划关联事务造成的总损失 ÷ 总订单值。
当这个值 ≥ 12% 时，企业需要专门设置 PMC 部门；否则可以考虑挂靠。

通常可挂靠的部门：业务部、生管部、采购部、外发部、生产部、仓库等。

组建的三种方法（可以同时并用）

1. 讨论法：各部门把以往存在的主要问题全部识别出来，交给 MFT（多功能小组）去解析，指定专人起草方案，经讨论、批准后定案。
2. 指导法：寻求管理咨询公司支援，经过诊断、咨询提出方案，然后修订使用。
3. 借鉴法：以同行的运作方式为蓝本，参照建立自己的体系。

PMC 内部怎么分职责（五个处）

第六章 ③ 跨部门推不动怎么办

跨部门是 PMC 的日常。同一件事，对不同的人要用不同的催法——这是一线最实用、也最少被写进制度的东西。

对待五种人（能力 × 信用）

攻克八大怪象

第六章 ④ PMC 的 KPI

一个量化且可被测量的 KPI，就像牵住工作的牛鼻子——PMC 可以借它引导协作部门的方向，挖掘最大效率。

KPI = Key Performance Indices，过程的关键绩效指标。
用过程方法（乌龟图）来定义：输入、输出、用什么、谁负责、如何操作、测量 KPI。

与 PMC 关联的 KPI

• 生产事故时间：因物料而耽搁的直接生产人员工时。
• 纳期达成率：按期交付次数 ÷ 总交付次数 × 100%
• 利润率：期间的利润 ÷ 总销售额 × 100%
• 损失成本率：期间的损失额 ÷ 总销售额 × 100%

第七章 ① 企业运作总流程

PMC 人员可以不懂得其他部门的细节，但必须要懂得流程，否则很难开展工作。

流程＝企业开展业务的路线、次序和环节。过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起就形成流程。
建立流程的目的：让企业找到那条障碍最小的曲线，并把它文件化、格式化、标准化，然后投入应用。

运作总流程（主干）

招单 → 接单 → 订单评审 → 生产计划 → 设计 / 采购 / 工程 / 品质 → 生产跟进 → 存量控制 → 出货 → 服务 → 交运跟踪

物品流（三条）

• 材料流：材料 → 生产线
• 产品流：成品 → 客户
• 废品流：垃圾、废品 → 处理

第七章 ② 订单评审

交付出问题的第一现场，往往不在车间，而在接单那一刻。

准确接收订单四步

1. 报价：依据市场价、成本价、底价、战略价；每年把各机型的成本单价核算出来，再按客户订货量衡量，报出不同单价。
2. 审单：七项必审——① 品名规格 ② 数量 ③ 单价、金额 ④ 交期 ⑤ 付款方式 ⑥ 包装方式 ⑦ 出货方式。
3. 签单：订单呈部门主管审核、副总以上核准，按《订单评审表》给技术、生管、质保、研发等部门审查签名后生效。
4. 录单：登记在《订单接单统计表》便于统计，同时列入《订单追踪一览表》进行跟踪。

评审常见错误（每一条都值钱）

第七章 ③ 生产准备七项

计划排完了，开工前必须逐项确认「人、机、料、法、测、训」是否就绪。

开工前七问

第七章 ④ 出货与装箱

最后一步最容易出岔子：装错柜、单证不全、改单收费。

出口型企业物控要点

1. 定舱：先确认生产是否完毕，再传定舱委托书给货代，写明船期、始发港、目的港、柜数（区分大小）、毛重、净重、材积等。货代定舱成功后发进仓单传真，告知提货时间、地点及单证送达截止日期；跟单员把详细情况通知工厂（品名、箱数、时间、编号、联系人、电话）并跟踪实际进展。
2. 准备报关资料：发票、装箱单、运单、产地证、保险单，交给货代或司机。
3. 装柜、确认。
4. 催款：T/T（电汇）时催促客户付款；L/C（信用证）或 D/P（付款交单），确认后交单。

装箱发货

提前两天从生管得知某订单可以出货时，把《发货装箱资料》传给客户，知会客户此订单可以出货。一般应在得到客户确认的书面文件之后才可出货。

第七章 ⑤ 出货统计与交付分析

出货不是结束，是下一次交付的输入。

每月必做的三种统计

1. 按客户、分机型统计出货数量——做月与月比较、机型比较、客户之间接单比较。
2. 每客户每半年统计一次——查出哪些客户已报了样品却没有正货订单下达，需询问客户原因。
3. 客户给的交期 vs 工厂实际出货日期——哪些是客户原因造成、哪些是工厂内部原因造成，一一分析。

第八章 ① 认识 BOM

BOM 是物料控制的地基。地基错了，后面所有计算都是白算。

BOM = Bill of Materials，物料清单，指某种产品所包含材料的种类、规格、型号。
有些地方用 P/L（Parts List，部品清单）代替，内容与 BOM 基本相同。

BOM 通常包含

• 产品类别、规格型号
• 组成材料的种类：五金材料、塑胶材料、电子材料、机械材料、包装材料

第八章 ② 物料需求计划的四个层次

物料计划不是一张表，是四个时间粒度的配合。

1. 年计划：规划性的，如增盖库房、维修和调整等。
2. 月计划：物料转运实施计划，既具有规划性，又具有可操作性。
3. 周计划：发运物料的操作性计划，由各仓管员具体操作执行。
4. 日计划：仓库内的调整计划。

第八章 ③ 四种库存量

压库存压的是「不该有的那部分」，不是一刀切地把库存砍光。

四个量要分清

1. 安全存量：为预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量（前提是不发生停工待料）。
2. 最低存量：订货周期内的需求量 + 安全存量，为满足日常生产消耗而设。
3. 有效存量：最低存量 + 估算的机动性宽放存量，为满足顾客需求的临时改变而设，实践证明很有效。
4. 富余库存量：超出有效存量的部分——这就是要压掉的那部分。

第八章 ④ 最佳订购点与订购量

订早了压资金，订晚了停线。关键是把握时机与足额。

两个概念

• 最佳订购点：强调时机性——确保到货的时间恰恰是库存量降到安全存量的时刻。
• 最佳订购量：强调足额性——订购的量与计划用量相吻合，没有数量短缺，且发生不合格时有足够的纠正时间余地。

库存量在预防缺货的同时也大大增加了库存成本。有效把握订货时机 + 提高供应商的供货水准和效率，可以有效降低安全存量、减少库存。

第八章 ⑤ JIT 与 VMI

两种把库存压力往上游推的玩法，但前提不一样。

两种模式

• JIT（准时制）：物料在生产需要的时刻、按需要的量到达。
• VMI（供应商存货管理）：物料由供应商管理库存，用掉才算购买。

关键点：尽可能适应客户要求，把握公司必须的仓库、物管、货款、政策、效率。

第八章 ⑥ MRB 与在库不合格品

现场角落里堆着的「待处理」物料，多半是因为没人有权决定它报废。

MRB = Material Review Board，材料评审委员会。它是企业的一个多功能组织，作用是对即将报废的材料（包括产品和设备）进行评价并作出相关决定。
同时它又是个松散组织——平时不发挥作用，只有在相关部门申请报废时才由指定的委员长牵头组成。委员长一般由副总级别以上担任，成员包括品质、工程、物料、生产等关联部门的经理、工程师或其他必要代表。

为什么必须有 MRB

企业没有建立 MRB 程序时，那些无法继续使用的物品往往得不到及时处理：要么被搁置一角、占用现场空间；要么露天放置、日晒雨淋、自然腐朽。这些都是浪费。
MRB 的目的：减少、加快不合格品处理、改善、预防。