供应链与交付 · PMC 补充版

第一章 ① 三种计划的关系

很多厂只有一个计划，于是长期资源问题和当天排产问题混在一起吵。分层才是解法。

车间管理者最该关心的是第三层，但必须提前把产能约束反馈给上层——否则上层按理想产能排，下面天天救火。

第一章 ② 主计划与排产逻辑

排产不是「谁催得急先做谁」，那样做的结果是所有人都在催。

排产的四条基本规则

1. 交期优先：按承诺交期倒排，先到先做。
2. 瓶颈优先：瓶颈工序的排程决定全厂产出，先排瓶颈，其他工序跟着它走。
3. 批量合并：同型号、同颜色、同模具的尽量合并，减少换型。
4. 约束检查：排之前先核产能、物料、模具、人员——四样缺一，排了也白排。

第一章 ③ 插单怎么承接

插单本身不是问题，不评估就答应才是问题。

插单三步评估

1. 算影响：插这一单，会让哪几单延后？延多久？给具体数字。
2. 给选项：① 加班消化；② 挤掉某单（要业务确认）；③ 分批交付；④ 拒绝或延后。
3. 留记录：谁要求插单、承诺了什么、代价是什么——写进插单台账。

还有一条经验：统计一个月的插单数量和原因，把结果发给销售和业务。很多插单的根源是前端承诺随意，数据摆出来，问题就好谈了。

第一章 ④ 计划达成率怎么用

计划达成率是最好用的指标，也是最容易做假的指标。

达成率低的时候先问三个问题

1. 是计划不合理，还是执行不到位？看产能核算是否做过。
2. 损失在哪个环节？用停机柏拉图，是缺料、故障还是换型。
3. 是不是长期问题？连续三天以上，就不是偶发，是能力或资源问题。

第二章 ① ABC 分类管理

库存管理最大的错误，是对所有物料用同样的力度。

ABC 不是固定的：每年重算一次。产品结构变了、价格变了，分类就要跟着变。

第二章 ② 安全库存怎么定

安全库存拍脑袋定的结果只有两种：要么是断货，要么是压货。给个能算的公式。

简化公式

安全库存 = 日均用量 × 采购提前期 × 波动系数
例：日均用 200 件，提前期 7 天，波动系数取 0.5 → 安全库存 = 200 × 7 × 0.5 = 700 件。

第二章 ③ 先进先出怎么落地

先进先出（FIFO）讲了几十年，做不好的厂还是很多，因为靠人记必然出错。

四种落地方式（从弱到强）

第二章 ④ 呆滞料处理

呆滞料是已经花掉的钱。每多放一天，就多一天的管理成本和减值风险。

怎么定义

1. 每月出清单：按库龄筛选（>90 天 / >180 天 / >360 天）。
2. 判责任：订单取消？设计变更？采购过量？预测失误？写明原因。
3. 找出口：代用（其他产品能用吗）→ 退货给供应商 → 转卖 → 报废。
4. 堵源头：这是最关键的一步——针对原因改规则，否则下个月还会有。