班组长现场管理

第一章 ① 班组长的三重身份

班组长不是「工龄最长的那个工人」，而是三个角色叠在同一个岗位上，每天不停切换。

三个角色

第一章 ② 一天的时间轴：什么时候该干什么

班组长的价值在班前就已经决定了 60%。把一天切成五段，每段有固定动作，救火会少一半。

• 不要一开工就站到产线上顶岗——你一旦动手，就没人再看全局了。
• 每 1.5 小时巡一圈，而不是有空才去看。节拍不稳的时候，人的惰性会先把巡查吃掉。
• 下班前一定要留 10 分钟给数据。数据当天不收，第二天就编。

第一章 ③ 权力的边界：什么你能定，什么必须上报

班组长最尴尬的是「有责无权」。解决办法不是要权，而是把事情分成三类，各自走不同的路。

第一章 ④ 威信从哪里来

职位给你的是权力，威信是员工给的。两者不是一回事，而且经常此消彼长。

威信的四个来源

1. 专业压得住：线上任何一个工位，你都能顶上去并且不比他慢。这是基本功，没有这个不用谈别的。
2. 说话算数：答应周三给的工装，周三没到也要当面解释原因和新时间。失信一次，往后要十次才补得回来。
3. 护得住人：跨部门扯皮时你不把自己人推出去背锅。员工记住的是出事那天你站在哪一边。
4. 处理得公平：同样是迟到，不能熟人就算了、新人就记过。规则一旦有例外，规则就死了。

一句话总结：先让他服你的手艺，再让他信你的为人，最后才是听你的安排。顺序反了，越管越累。

第二章 ① 班前会四步法

班前会开不好，不如不开。控制在 5～8 分钟，站着开，只讲四件事。

1. 对状态（1 分钟）：点名看精神面貌。熬夜、饮酒、情绪明显不对的，当场调整岗位或换下高风险工位。
2. 说昨日（2 分钟）：产量完成率、良率、停机时间、昨日异常。用数字，不用「还不错」。
3. 讲今天（2 分钟）：今日计划、重点订单、特别注意事项（新品/换型/客户参观/试产）。
4. 提要求（1 分钟）：只提 1～2 条今天特别要盯的，多了等于没有。

第二章 ② 计划与产能核对：先算账再排产

很多班组长拿到计划就开工，干到下午才发现做不完。开工前必须做一道算术题。

开工前必算的三个数

算完发现缺口怎么办？三选一：加班、加人、调序。注意顺序——先调序（把容易的后挪），再加人（跨线支援），最后才加班。加班是最贵的方案，也是最容易透支明天的方案。

第二章 ③ 排岗：用技能矩阵而不是凭印象

「谁干得快就安排谁」听起来合理，结果是那几个人永远脱不开身，其他人永远是新手。

技能矩阵怎么画

1. 把工位横排、人名竖排，交叉格填 0-3。
2. 标红「全组只有 1 个人到 2 级」的工位——这是你的单点风险。
3. 每天排岗时，刻意把 1 级员工放到他差的那个工位上（有人盯着的前提）。
4. 每月更新一次，更新当天公示。

第二章 ④ 开工前三层点检：料、工装、设备

开工即停线，多半是这三层里有一层没确认。花 10 分钟点检，能省一小时停机。